Transforme su visión y objetivos en una hoja de ruta estratégica y práctica: Parte 1

SEAN DAWSON: Hola, y bienvenidos al podcast Cask Distillery, donde liberamos todo el potencial de ServiceNow, con ideas de expertos y estrategias prácticas, sólo aquí en el Podcast Distillery de Cask.

Soy su anfitrión, Sean Dawson, arquitecto de clientes en Cask también. Y conmigo tengo a Megan Harter, que es la directora de transformación de programas empresariales. Ella tiene más de 20 años de gestión de proyectos de tecnología a la transformación del programa estratégico, es un experto en ITIL, y estado haciendo esto durante más de 20 años.

Así que muchas gracias, Megan, por sacar tiempo de tu agenda y acompañarnos hoy aquí en el podcast.

MEGAN HARTER: Gracias por recibirme, Sean. Esto es genial.

¿Qué es una hoja de ruta?

SEAN: Así que, lo que pensé que sería un buen lugar para empezar con esto es, ya sabes, "¿Qué es una hoja de ruta?" Tomé una lista, y hay tantas hojas de ruta diferentes: Hay hojas de ruta del ciclo de vida de la tecnología, hay hojas de ruta del proyecto, hay hojas de ruta de la capacidad, hojas de ruta del escenario. ¿De qué tipo de hoja de ruta estamos hablando?

MEGAN: Así que hoy vamos a centrarnos en lo que se denomina una hoja de ruta estratégica o una hoja de ruta de enfoque basado en los resultados.

Estamos realmente, estamos echando un vistazo a la alineación de lo que tal vez está pasando en su organización que son las lagunas o, ya sabes, los objetivos estratégicos que usted podría tener para alinear a una estrategia corporativa o metas departamentales, la estrategia de CIO, la estrategia de recursos humanos, cualquier cosa por el estilo, y realmente centrarse en el estado final en primer lugar. 

Trabajamos casi al revés, en términos de lo que se quiere resolver o a dónde se quiere llegar, y luego averiguamos a qué puntos hay que llegar para alcanzar realmente esos objetivos de forma significativa, y luego elaboramos una estrategia en torno a la realización de ese valor en términos de cómo saber si se ha llegado allí. ¿Qué aspecto tiene eso para su organización y cuándo puede esperar ver algunos de esos resultados?

La tecnología superpuesta es algo secundario, pero hay que centrarse realmente en dónde quiere llegar la organización y, ya sabes, ese enfoque reflexivo de cómo quieres llegar allí para resolver esos problemas.

SEAN: DE ACUERDO.

Perfecto.

Así que, en esencia, si lo desglosamos, nos centramos en las necesidades de la empresa y luego las relacionamos con la tecnología.

Pero convertir eso en una hoja de ruta que abarque trimestres, años -lo que sea, no importa-, en realidad abarca una línea de tiempo.

¿Lo he entendido bien?

MEGAN: Sí, eso es exactamente correcto.

SEAN: Perfecto.

¿Por qué una hoja de ruta estratégica?

SEAN: Teniendo esto en cuenta, ¿por qué es importante tener una hoja de ruta estratégica?

MEGAN: Por lo tanto, si sólo piensa en la tecnología y sólo mira, ya sabe, lo que puede tener delante desde el punto de vista de las licencias o los componentes específicos de una tecnología en particular, puede perderse partes de esa aplicación en particular o incluso otras aplicaciones que podrían ser un ajuste holístico y mejor para su organización para llegar a donde realmente quiere ir.

Sabes, he oído a un par de clientes decir que han tenido la aplicación a pesar de la estrategia, a la derecha, o en el lugar de la estrategia de difusión en la que pueden haber hecho muchas piezas diferentes de trabajo, pero en realidad no llegar a ninguna parte con ella.

Simplemente marcaban una casilla y decían: "Bueno, hemos comprado esto, deberíamos implantarlo". Pero no pensaron realmente en por qué lo estaban implantando o cómo podían optimizar su negocio, o tal vez agilizar los procesos, o reducir el tiempo de procesamiento, o reducir las sillas giratorias, o cualquier número de cosas que vemos que los clientes realmente se esfuerzan por lograr desde una perspectiva empresarial y entender por qué es importante para su organización.

Ya sabes, cuál es el argumento comercial para querer hacer esas cosas específicas en una especie de enfoque holístico de tipo general en lugar de simplemente, "Oh, bueno, hoy vamos a hacer, ya sabes, la gestión de incidentes y el año que viene vamos a hacer RRHH". ¿Cómo encajan todas esas piezas y por qué debería importarte?

Y con suerte, ya sabes, estás consiguiendo la aceptación de la organización en torno a la importancia de estos diferentes proyectos para que todo el mundo entienda por qué - no sólo por qué son importantes, sino cómo podría afectar a su trabajo y su, tipo de su vida cotidiana en una capacidad positiva en lugar de ser simplemente como, "Oh, esto es otra cosa que tenemos que hacer", ¿verdad?

Y a veces eso empantana a la gente de su trabajo diario, ¿verdad? Este es realmente su trabajo diario. Hacer que su negocio sea excelente, y cómo podemos ayudarles a conseguirlo. Ese es realmente el quid de la cuestión.

SEAN: Sí.

Y tú, tú dijiste algo ahí que me hizo pensar.

Siempre he utilizado el término "arrinconarme", o no quiero que te arrincones.

Ha hablado de aplicación sin estrategia.

Y realmente, para mí, he visto tantas organizaciones comienzan a ir por un camino y es casi demasiado tarde y se dan cuenta, caramba, nos hemos encerrado en nosotros mismos. Ahora están buscando refactorizar, o reimplementar, o no conectaron algo.

Así que ahora tienen que tomar caminos diferentes.

Muy buena observación.

Empezar con una hoja de ruta estratégica

SEAN: Para las organizaciones que no lo conocen, ¿cómo pueden iniciar el proceso de planificación estratégica y quién debe participar en él?

MEGAN: Sí, claro.

En las hojas de ruta estratégicas que han tenido más éxito, hemos contado con algún tipo de patrocinio ejecutivo de alto nivel o al menos interés en el producto final. A veces, hemos trabajado con diferentes clientes que luego llevan estas cosas a su alta dirección como un caso de negocio para seguir adelante.

Pero siempre es bueno contar con una parte interesada de alto nivel. No tiene que ser necesariamente un ejecutivo de nivel C, pero sí alguien que tenga cierta influencia y supongo que respaldo organizativo, en términos de que tu opinión importa dentro de tu organización.

Si puedes conseguir el respaldo de alguien así en tu organización para trabajar en algo así, se sostiene un poco más. Consigues un poco más de tracción.

Requiere tiempo y compromiso en términos de, ya sabes, estar dispuesto a sumergirse en las diferentes áreas que podrían ser un problema o donde su organización está luchando y tipo de ser capaz de averiguar eso.

Hace falta honestidad, ¿verdad?

Tienes que ser capaz de mirarte a ti mismo con una lente objetiva y ser como, "Sí, ya sabes, realmente no somos grandes en eso", o, ya sabes, "Estoy escuchando el mismo tema a través de nuestra organización", y estar bien con el hecho de que su organización probablemente tiene algunas lagunas y, ya sabes, lugares donde podrían madurar, y eso no es necesariamente una debilidad o significa que su organización está fallando.

Solo significa que estas son las oportunidades a las que puedes agarrarte y ser capaz de crecer mientras trabajas en ello.

Pero, ya sabes, los factores críticos aquí son, ya sabes, el tiempo, y ya sabes, el compromiso de recursos y la capacidad de ser capaz de ejecutar algo como esto, así como la capacidad de organización para tipo de tirar de algo como esto juntos y ser capaz de ver y leer en temas y entender tipo de hacia dónde debe ir.

SEAN: Sí, eso es genial.

Gracias.

Hojas de ruta técnicas frente a estratégicas

SEAN: Y luego, ya sabes, aludí a ello antes cuando hablamos de que hay diferentes tipos de hojas de ruta.

Pero lo que yo veo es que se puede tener una hoja de ruta técnica y una hoja de ruta estratégica, ¿en qué se diferencian y en qué se combinan?

MEGAN: Sí, se pueden combinar perfectamente. Una hoja de ruta técnica destaca realmente las piezas de tecnología que respaldarán una hoja de ruta de tipo más estratégico.

En las mejores hojas de ruta en las que he trabajado, ni siquiera hablamos de tecnología hasta el final, ¿verdad?

Entendemos qué problemas queremos resolver, qué resultados queremos conseguir y cómo sabremos que lo hemos conseguido.

Y luego echamos un vistazo a la cartera de aplicaciones que puede tener un cliente.

A menudo, al trabajar con Cask, nos fijamos en la plataforma ServiceNow y nos preguntamos cómo puede resolver y ser la tecnología de apoyo que se integre en la hoja de ruta estratégica.

Pero no entramos con la mentalidad de: "Vale, necesitamos ITSM e ITOM e ITM y, ya sabes, quizá un poco de SPM más adelante". Realmente nos fijamos en los componentes de la plataforma y en cómo podemos ejecutarlos una vez que la hoja de ruta estratégica está hecha.

Pero la parte tecnológica es igual de importante, porque si no tienes la tecnología, no tienes el conducto para el éxito, ¿verdad?

Hay que tener algo que lo una todo desde el punto de vista tecnológico.

Y es posible que haya aplicaciones externas que deban interactuar de algún modo para alcanzar los objetivos óptimos.

Y tenerlo todo reflejado en una imagen puede ayudarte a redactar tu caso de negocio y a entender qué es lo que la organización va a obtener de ello, y a menudo tomarlo como aceptación o presupuesto o algo así para poder ejecutarlo.

SEAN: Bien, bien.

Evitar el agobio de la hoja de ruta

SEAN: Así que ahora que estamos hablando de, ya sabes, una hoja de ruta técnica estratégica, me imagino y, y yo personalmente he visto esto también.

No necesito imaginarlo y lo he visto - donde las hojas de ruta pueden llegar a ser bastante grandes, quiero decir, sobre todo cuando se empieza a solapar la parte técnica de la misma.

Desde tu experiencia, ¿cómo recomendarías evitar el agobio de la hoja de ruta y cómo conseguir el equilibrio y lo que necesitas de ella?

¿Qué opina al respecto?

MEGAN: Creo que hay que comprender realmente en qué punto se encuentra la organización y la cantidad de recursos, ya sean financieros o humanos, que se pueden redirigir hacia un esfuerzo de transformación.

Mucha gente conoce el dicho de que los ojos son más grandes que el estómago, ¿verdad?

Y acabas cogiendo mucha más cena de la que crees que puedes comer porque tiene muy buena pinta.

Lo vemos mucho, ¿verdad?

Como si la gente se lanzara: "Sí, quiero hacerlo todo ahora mismo, ¡esto va a ser genial! Vamos a conseguirlo a finales de año". Y luego, de repente ven lo que se necesita, y son como, "Oh, claro. Eso es un montón de sesiones de trabajo que mis tres partes interesadas van a tener que sentarse al mismo tiempo ". Una de las ventajas de trabajar con un socio como Cask es que podemos ayudarle a analizar su organización y los diferentes elementos de trabajo necesarios para lograr esos resultados y, a continuación, elaborar una estrategia de ejecución que se adapte a su organización.

Algunas organizaciones están preparadas y listas para asumir un compromiso multidisciplinar y dedicarle recursos a tiempo completo.

Pero hay muchos, muchos, muchos más que no pueden hacerlo, ¿verdad?

Y dónde van a ver la mayor explosión y cómo podemos asegurarnos de que cada componente refleja realmente lo que necesitan en ese momento y que esos recursos se centran en las cosas correctas.

A veces parece aburrido, ya sabes, parte de ese trabajo fundacional puede parecer: "Dios mío, ¿por qué tenemos que hacer esto ahora?".

Pero cuando llegas más tarde y te das cuenta de que sientas unas bases realmente sólidas y la gente entiende, ya sabes, las funciones y responsabilidades y el proceso y los componentes tecnológicos que lo complementan, cuando maduras en esos procesos, no tienes que revisarlos constantemente.

Es una nueva forma de trabajar.

Estas son algunas de las cosas en las que podemos ayudar en términos de plan de ejecución, y su hoja de ruta puede durar seis meses, cinco años o más.

Reevaluar constantemente eso también y asegurarse de que estás consiguiendo la tracción que esperabas.

Y si la respuesta es que no, o, ya sabes, que la gente se aleja constantemente... de nuevo, algo parecido a lo de la honestidad, ser capaz de mirarte a ti mismo con objetividad y entender cuáles son tus deficiencias.

Y puedes cerrarlos con un socio o puedes cerrarlos, ya sabes, internamente pero reflexionando sobre la realidad y siendo capaz de trabajar con donde estás y teniendo un socio que esté dispuesto a conocerte donde estás y crear un plan que pueda llevarte exactamente donde necesitas ir.

SEAN: Sí.

Gestión de una hoja de ruta a través de flujos de trabajo

SEAN: Y entonces, cuando, cuando yo, como usted estaba hablando, yo estaba pensando en, ya sabes, abrumar y pude ver que sucede, no sólo de la estratégica y técnica, pero cuando empezamos a añadir flujos de trabajo porque usted sabe, el ServiceNow es una plataforma enorme. Ya hemos hablado en el podcast de cómo sacar el máximo partido a la plataforma.

Así que es conveniente iniciar esas conversaciones sobre valores con otros grupos.

Pero desde el punto de vista de la hoja de ruta estratégica, ¿cómo recomendaría gestionar las múltiples líneas de trabajo al respecto?

Como, sé que hay un poco de, sigo escuchando un tema de un poco de OCM allí.

Hay una gestión del cambio organizativo.

Tienes que, yo siempre lo llamo, "Quién, qué, dónde y por qué", para que todo el mundo sepa lo que está pasando.

Pero, ¿qué opina de la gestión del nivel estratégico a través de múltiples flujos de trabajo en una hoja de ruta estratégica?

¿Alguna opinión al respecto?

MEGAN: Sí.

Algunas de las cosas que he visto que han tenido éxito en este ámbito son que los componentes de la hoja de ruta no se asignen necesariamente a una pieza concreta de la plataforma y ayudar a esas áreas funcionales a aprender cómo sus componentes encajan en el panorama general desde la perspectiva del cliente.

Y entonces, un poco, la idea de un - Voy a llamarlo un arquitecto estratégico a falta de un término mejor en este momento. Alguien que realmente se sienta junto a alguien como yo y proporciona la capa de supervisión técnica y la gobernanza en todo el programa en una capacidad de liderazgo técnico, a la derecha, donde entienden el panorama general, no están solucionando los componentes individuales de la misma, pero se aseguran de que todo el mundo que es entiende tipo de cómo todas esas diferentes piezas encajan entre sí y donde esas dependencias se encuentran y oh, estamos haciendo algo en activo que va a afectar a algunos de los trabajos que estamos haciendo en ITOM, ¿verdad?

Asegurémonos de secuenciar todo correctamente y de que los arquitectos o consultores de procesos de negocio mantengan conversaciones periódicas para planificar su trabajo y comprender en la medida de lo posible el panorama general.

Creo que no se puede llevar a cabo un programa multidisciplinar, ya sea estratégico o no, sin que los distintos componentes comprendan la repercusión recíproca de sus respectivos ámbitos de trabajo y cuenten con estas funciones en la cúspide para garantizar que se mantengan estas conversaciones.

Así que a menudo sólo nos centramos en, ya sabes, la cajita en la que estoy trabajando como especialista a través de la plataforma, ¿verdad?

Como, sólo voy a hacer mi trabajo y eso va a ser bueno.

Pero cuando te adentras en estos programas multitarea, realmente estás viendo una máquina y las cosas, ya sabes, tienen que trabajar juntas.

Y hay componentes que, ya sabes, repercuten directamente unos en otros, y hay que asegurarse de que alguien ayuda a encadenar esas conversaciones y a dibujar ese panorama para que no sea una sorpresa y todo el mundo sepa lo que se avecina.

Y el cliente también entiende, más o menos, cómo encajan esas piezas.

De modo que, a medida que ponen en funcionamiento estos distintos componentes, sepan realmente cómo es la arquitectura de su organización.

Porque al pasar a las operaciones, tendrán los mismos tipos de interacciones entre los componentes de su plataforma, igual que nosotros durante una fase de implantación.