Convertir el caos en resultados con la Gestión Estratégica de Carteras (GEC)

Sean Dawson: Hola y bienvenidos al Podcast Distillery de Cask, donde exploraremos todo el potencial de ServiceNow con nuevas ideas de expertos y estrategias prácticas, exclusivamente aquí, en el Podcast Distillery de Cask. Soy su anfitrión como siempre, Sean Dawson. 

Y conmigo, tengo a Matt Soccio. Y Matt tiene 20 años de experiencia en TI en transformaciones empresariales y también 10 años de implementación y mantenimiento de instancias de ServiceNow. Trabaja en la educación superior, federal, civil, estatal, los gobiernos locales, comerciales, lo que sea, Matt trabaja en ella. Y es nuestro director asociado de gestión de carteras estratégicas aquí en Cask. Bienvenido, Matt. 

Matt Soccio: Hola, gracias, Sean. Me alegro de estar aquí. 

Sean Dawson: Y gracias por dedicarnos tu tiempo. Sé que todos estamos ocupados aquí, y sólo quiero darle las gracias por el tiempo y venir aquí para agregar algo de valor a nuestros oyentes y televidentes-como quiera que estén consumiendo estos podcasts-y hablando de acercarse a la GDS con su org y, realmente, cómo evitar el agobio y empezar a darse cuenta del valor de la GDS.

Matt Soccio: Gracias por recibirme. Creo que verán que soy un apasionado de esto y que disfruto hablando de ello.

Sean Dawson: Para los oyentes, Matt y yo, en cuanto a las prácticas y yo vamos, como ustedes saben, yo soy un arquitecto cliente aquí en Cask, y yo trabajo con Matt mucho en diferentes cuentas. Así que nos conocemos. Así que esta será una conversación divertida. 

En el podcast, tratamos de empezar a muy alto nivel, así que me preguntaba si me puede dar una visión general de alto nivel real de la gestión estratégica de la cartera, también conocido como SPM. Antes era ITBM, y le han añadido cosas. Pero quería ver si usted podría dar una visión general en su conjunto, ya que se ha vuelto un poco grande.

Matt Soccio: Ah, sí, y ese es un buen punto de partida, porque has mencionado todos esos espacios de mercado. Algo que todos tienen en común es que hay poco dinero y tiempo del personal para hacer todas las cosas que tenemos que hacer. Y parte de eso es mantener nuestras luces encendidas, y parte de eso es el crecimiento y el trabajo de innovación.

Y es muy difícil equilibrar todo eso. La esencia de la GDS es alinear esos presupuestos limitados de horas y dinero con lo que queremos ser al final del año o del trimestre. Así que lo que estamos haciendo es empezar con nuestros planes estratégicos y luego conseguir una serie de procesos repetibles y entrelazados que nos permitan considerar qué trabajo queremos hacer realmente. ¿Tenemos tiempo y dinero para ello? Y si decidimos hacerlo, ¿está produciendo realmente el valor que nos permite alcanzar esas estrategias y objetivos? De lo que se trata es de conseguir una gobernanza ágil y asegurarnos de que alcanzamos nuestros objetivos y estrategias. 

Sean Dawson: Volviendo al valor, sé que la gestión de proyectos en general, hay un enorme fracaso. Es un problema generalizado, y hay muchas otras estadísticas interesantes de PMI y otros consultores del sector sobre el fracaso de los proyectos. Pero, ¿por qué crees que el fracaso de los proyectos es un problema tan generalizado en la industria en este momento?

Matt Soccio: Mucho tiene que ver con esa alineación estratégica. Algunas de las estadísticas que tenemos...Revista Inc hizo un estudio y trabajó con ejecutivos, y cuando empezaron a hacerles mirar hacia atrás, dijeron que más del 65-67 por ciento de los planes estratégicos les parecían un fracaso. Y cuando miran hacia adelante, dicen que alrededor de tres cuartas partes de los ejecutivos no creen que vayan a ser capaces de alcanzar sus objetivos estratégicos. Así que hay una gran parte de alineación. 

Pero lo que realmente hemos encontrado a nivel práctico es este término que llamamos "demanda desgobernada". Y este es el problema del embudo. Todo el mundo cambia de opinión, las prioridades cambian, y siempre hay que reorganizar dónde está el dinero, a dónde van esas horas, y lo que realmente vamos a tratar de conseguir. Y ese cambio constante suele ser lo que empieza a afectar al valor que obtenemos de ese proyecto. 

Porque si te paras a pensarlo, tengo un equipo de ocho personas que mantienen encendidas las luces de mi gran plataforma: Salesforce, Oracle, SAP, la que sea... puede ser cualquiera de nuestros activos informáticos. Tengo un equipo de ocho personas. Ahora tenemos que hacer una actualización importante y sacar a gente para un proyecto. ¿Qué ocurre? ¿Qué ocurre en ese espacio KTLO? ¿Cómo lo gestionamos? Y entonces, alguien se va de baja por maternidad, o tenemos problemas de calendario, y de repente ese proyecto empieza a alargarse, y siguen llegando otras demandas. Aún no hemos conocido a nadie cuya cartera de proyectos esté estancada. Siempre está creciendo. 

¿Y cómo hacemos frente a ese crecimiento? ¿Cómo equilibramos eso con las realidades del personal que tenemos, las horas disponibles, las habilidades disponibles, y todavía hacer el tiempo intencionalmente para esas piezas innovadoras y de crecimiento? Y cuando esa demanda y ese equilibrio no están equilibrados, cuando no se tienen buenos datos y no se equilibran intencionadamente esas cosas, nos encontramos con que los proyectos chocan con los recursos por todas partes. Hay retrasos en el calendario. No se cumplen las expectativas. 

Esos son los que son realmente difíciles de tratar. He estado en varios proyectos en los que llegamos al final. Es, "Hey estábamos verde en todos los ámbitos. El proyecto fue genial". Y el patrocinador ejecutivo dice: "Estoy mirando mi balance. ¿Dónde está mi 20%?" Y así es ese tipo de cosas. No puedes esperar al final del proyecto para descubrir que tus expectativas no están alineadas. 

Y lo que descubrimos es que en realidad no se trata de eso: Ninguna herramienta de proyecto va a arreglar esas cosas de las que hablamos. Ninguna de ellas va a arreglarlo. Se trata realmente de conseguir estos procesos. Y las palabras que usamos en la GDS en nuestro equipo, lo llamamos una "disciplina" o una "práctica". Y por lo que requiere ese tipo de rigor y disciplina para asegurarse de que estamos manteniendo nuestra tubería en orden. Que estamos respetando nuestras limitaciones de recursos y realmente entregar las cosas correctas y llegar más allá de ese rojo, verde y amarillo. 

Sean Dawson: Sí, y usted mencionó en un par de puntos allí cosas que son impulsadas financieramente. Lo que anoté fue "balance", y quería saber tu opinión sobre ¿cuán grande es la economía de proyectos? En otras palabras, todo el mundo trabaja en proyectos. ¿Cómo afecta eso a la economía en general? 

Matt Soccio: Es grande. Cuando investigábamos sobre los fracasos de los proyectos y analizábamos los mercados, encontramos un artículo en Science Direct en el que se dice que un tercio de la economía mundial se basa en proyectos. Piensa en ello. Un tercio. Y, obviamente, que va a variar empresa por empresa. 

Pero cuando te paras a pensarlo, si en Cask un tercio de nuestro trabajo es el desarrollo en el gobierno, un tercio del trabajo. Y no tener un buen rigor y disciplina y una buena práctica en torno a algo tan grande, conduce a algunos lugares muy difíciles cuando no se gestiona bien. Y PMI, obviamente, hacen encuestas todos los años y tienen estadísticas al respecto. Y lo que encuentran es que a medida que la gente realmente recoge la gestión estratégica de la cartera que encontramos que hay, de nuevo, casi un tercio menos de fugas de presupuesto debido a colisiones de personal o retrasos en el calendario o excesos. También descubrimos que hay casi un tercio menos de fracaso en los proyectos. Lo que acabamos de hablar. 

Pero en lo que realmente me gusta centrarme es en que, adoptando la GDS, se puede conseguir más de un tercio de consecución de objetivos. Y si te detienes a pensar en el ejemplo del balance, imagínate poder ir a tus patrocinadores ejecutivos y decirles: "No sólo fuimos verdes en todos los aspectos y ejecutamos bien el proyecto, y el personal quedó contento, sino que tú, Ejecutivo, ahora puedes marcar estas tres casillas en tu plan estratégico". Y eso es enorme. 

Sean Dawson: Sí, por supuesto. Y esta es una pregunta capciosa, porque lo sé, pero quería preguntarte: mucha gente piensa que la GDS se refiere estrictamente a la gestión de proyectos. ¿Se trata sólo de gestión de proyectos?

Matt Soccio: No, no lo es. Los proyectos son el núcleo. Y es en lo que pensamos porque levantamos organizaciones alrededor de que hay PMOs. PMI tiene muy buenos procesos que ayudan a guiarnos con la gestión de proyectos, pero hay un montón de cosas que suceden alrededor de la gestión de proyectos que también tenemos que tener esa misma disciplina de nivel PMI alrededor.

Y por eso importa cómo hacemos nuestra planificación estratégica. Si no establecemos nuestros objetivos de forma correcta y realista, ningún proyecto nos ayudará a alcanzar objetivos equivocados. La planificación estratégica es importante. En ServiceNow lo llamamos "demanda". Pero en realidad, la mayoría de la gente lo reconocería como "Tenemos un backlog o un pipeline de trabajo que está respaldado". Y la capacidad de comparar esas cosas como manzanas con manzanas y ser capaz de priorizar y clasificar ese trabajo y entender cuándo tomar ese trabajo cuando el personal está disponible, cuando la financiación está disponible, eso es una gran cosa. Antes de empezar un proyecto, hay que asegurarse de que se dispone de los recursos, de que la justificación económica es sólida y de que se gestionan aspectos como los riesgos y los beneficios.

Y una de las cosas más importantes con nuestros clientes es que introducimos nuevas capacidades en torno a la planificación de prestaciones. Y cuando hablamos de ello, mucha gente dice: "¿Cuál es el retorno de la inversión? ¿Cuál es el retorno de la inversión? Quiero saberlo". No podemos hacer un cálculo del ROI sin entender cuáles son los beneficios finales, porque gastas todo ese dinero durante el proyecto, pero ¿con qué fin? Si no hacemos esa estimación por adelantado, no podemos calcular el ROI. Así que hay algunos conceptos financieros avanzados en la parte delantera que nos gusta ayudar a la gente a adaptar y adoptar para que puedan ver más de lo que está pasando una vez que el proyecto se ejecuta.

Y, por supuesto, de nuevo, si usted está haciendo la gestión de proyectos y acaba de hacer el normal rojo, verde, amarillo informe de situación allí, es muy difícil conseguir que la gobernanza magra en marcha donde usted está haciendo las decisiones difíciles de compensación para decir: "Hey, el calendario va a deslizarse por seis meses. ¿Qué hacemos con ese proyecto? ¿Qué hacemos con los recursos asignados? Y realmente puede ayudar a cambiar la gobernanza. 

Y uno de los conceptos de los que hablamos mucho cuando nos dirigimos a nuestros clientes es este puente entre la empresa y las TI. Y al cambiar esta conversación y tener más de este lenguaje del negocio, la realización del beneficio, la gestión de riesgos, el logro de objetivos, ese puente comienza a construirse, y cambias las conversaciones, y traes el negocio y dices: "Esto es lo que sabemos. ¿Cómo quieres pedirlo?". Y eso forma una verdadera asociación estratégica. Y eso realmente eleva la TI. Muchas veces, esperamos que se forme esa asociación, pero realmente tienes que conseguir esta gobernanza para empezar a construir ese puente.

Sean Dawson: Así que espero que esto sirva de ejemplo para algunos de los propietarios de plataformas que siempre quieren ampliar su huella y cómo ayudar. Pero esto es justo aquí es cerrar esa brecha como usted ha dicho. Así que adelante, ¿tienes más?

Matt Soccio: Y voy a ser honesto contigo. De nuevo, las cosas de las que estamos hablando no son sólo TI. La gestión estratégica de carteras puede abarcar los recursos humanos. Puede abarcar las finanzas. Puede abarcar otras cosas. Pero muchos de nuestros clientes de ServiceNow entran por la puerta de TI y quieren crear una asociación estratégica. 

Sean Dawson: Ya hemos definido qué es la GDS. Es un gran campo. Es un gran producto. Entonces, ¿cómo ayudamos a los clientes a acercarse a la GDS? 

Matt Soccio: Así que lo que realmente reconocemos -y de nuevo, realmente no hemos hablado de ServiceNow; lo hemos mencionado un par de veces- pero cuando nos acercamos a esto, realmente nos gusta mirar a la plataforma ServiceNow y decir: "La plataforma tiene estas características que podemos aprovechar, y la gente tiene capacidades". Y, a veces, llegamos a algunos de nuestros clientes y sus capacidades son muy elevadas, pero se encuentran en la pesadilla de la hoja de cálculo. Así que les damos esas funciones y realmente les ayuda a acelerar sus capacidades. En otros casos, descubrimos que han probado varias herramientas con todas las funciones que puedas imaginar. Pero las capacidades no se han elevado, por lo que intentamos dedicar tiempo a nuestros clientes para entender qué necesita su organización para adoptar realmente estas funciones y estas capacidades y hacerlas madurar a un ritmo que la organización pueda alcanzar.

Porque muchas veces, estamos en el espacio de las PMO, de la gente de nivel C. Estas personas no tienen mucho tiempo para desarrollar nuevas capacidades o para aprender nuevas características. Así que realmente entender "¿Qué tan rápido puede cambiar?" "¿Cuáles son las principales lagunas en las características y las capacidades?" Y eso nos permite realmente tejer juntos y construir un enfoque y una hoja de ruta para nuestros clientes que dice: "Vamos a empezar con lo que realmente puede morder y masticar y construir a partir de ahí."

Sean Dawson: Sí, eso es impresionante. Gracias. Y lo que he oído en eso, y era una de las cosas que te iba a preguntar, pero es más una declaración ahora es que tenemos que estar pensando en la capacidad, no necesariamente la tecnología. Queremos pensar en el objetivo final. 

Matt Soccio: Y esa es una de las cosas buenas de ServiceNow y la forma en que están invirtiendo en las herramientas y módulos de SPM: la herramienta tiene ahora un alto nivel de madurez, y se trata realmente de conseguir que la gente recopile los datos adecuados para que estas funciones se iluminen y puedan empezar realmente a llegar a esa gobernanza ajustada y tomar algunas de esas difíciles decisiones de compensación. La plataforma ServiceNow ha hecho un gran trabajo para que podamos dedicar más tiempo a centrarnos en las capacidades y no tener que luchar con las funciones para llenar vacíos porque la gente tiene ciertos procesos o necesita ejecutar ciertos informes. ServiceNow ha hecho un gran trabajo para madurar la parte de las funciones. 

Sean Dawson: Así que, de nuevo, volviendo a los jugadores de la plataforma y las personas que están ahí fuera tratando con la plataforma -que quieren expandirse y ser esa transformación digital-, ¿quiénes son los jugadores y las personas que incluso se preocuparían por la GDS para guiarlos? ¿Con quién hablarías en la organización? Y tal vez lo sepan. Quería dar la oportunidad de escuchar de usted, que se ocupa de esto todos los días. ¿Quiénes son esos otros actores a los que tendrían que dirigirse? 

Matt Soccio: He mencionado algunas de estas funciones. Pero si quiero empezar en el nivel de la plataforma y decir: "Oye, tenemos esta gran herramienta que realmente puede ayudarnos a conseguir nuestros datos hasta el punto de que es un activo estratégico y tiene esa visión", pueden comenzar dentro de TI y trabajar hacia su PMO. Obviamente, la gestión de proyectos es una parte importante de esto. No se trata sólo de la gestión de proyectos, sino de trabajar con los directores de la PMO y los vicepresidentes que se encargan de la planificación de capital y los controles de inversión, que son las personas con las que los propietarios de la plataforma podrían iniciar las conversaciones. Realmente nos damos cuenta de que las conversaciones cambian cuando empezamos a hablar con los responsables financieros, ya sea a nivel de unidad de negocio o a nivel de dirección. Empiezo a ver que el dinero gastado, el personal invertido y los resultados finales son cosas que realmente empiezan a interesar a los responsables financieros. Así que hazte amigo de ellos. Llévelos a comer.

Y algunas de las otras funciones de las que hablamos, ya las he mencionado antes: Aquí está el departamento de TI con toda la tecnología, que se ocupa de los problemas, y aquí está la empresa con sus problemas. Y ya he hablado de los responsables financieros en la suite C, aquí en el lado empresarial. Pero para ayudar a construir ese puente, también hay gente que está en ese espacio estratégico. Así que, tanto si tiene BRM en su organización, como si tiene planificadores estratégicos -a veces los analistas de negocio le ayudarán a tender un puente-, definitivamente tiene que empezar a pensar en quién puede hablar esos dos idiomas y empezar a atraerlos. Se trata, pues, de una amplia y diversa gama de funciones que van desde la C suite hasta la PMO y -bueno, no hasta dentro, sino dentro de la PMO- hasta los propietarios de nuestras plataformas. Todos desempeñamos nuestro papel. Pero hay una gran diversidad de funciones. 

Y cuando hablamos de esto, descubrimos que la GDS consigue esa tracción para construir realmente la disciplina y la práctica cuando consigues que esos CIOs, CFOs, COOs se involucren, porque cuando ven lo que pueden conseguir y las decisiones que pueden empezar a tomar, es cuando consigues la financiación para invertir en esto. Es entonces cuando se obtienen los fondos para el personal adicional que ayude a la PMO a dirigirla. La PMO siempre dirá: "Necesitamos más personal". Pero ahora, si el COO dice: "La PMO necesita más personal", tus posibilidades son un poco mejores. 

Sean Dawson: Una última pregunta sobre el producto es realmente alrededor porque SPM es un producto profundo. Y sé que toca muchas cosas, pero quería que lo destacaras para aquellos que no están muy familiarizados con él. ¿Cuáles son las otras áreas que toca SPM? 

Matt Soccio: Hemos hablado del proyecto de demanda, de algunas de las cosas realmente buenas de los informes. SPM también puede ayudar a tu grupo de arquitectura empresarial. Y a medida que realizas tu trabajo de ITAM e ITOM y obtienes datos de CMDB realmente buenos y mapeas tus servicios, eso puede alimentar el nivel estratégico y comenzar a ayudar a tus arquitectos empresariales a realizar su gestión de cartera de tecnología, su gestión de cartera de aplicaciones. Y, de nuevo, pensando en esas conversaciones con los responsables financieros, todos quieren saber el coste total de propiedad todos los días.

Y, en realidad, esa es una de las grandes conexiones entre el trabajo de TI y todo lo que hacemos para recopilar los datos de nuestros activos y comprender nuestros servicios y activos. Empieza a conectar con la GDS, porque queremos saber lo que cuesta, y queremos saber cuánto va a costar mejorarlo o cambiarlo o retirarlo y empezar a tomar esas decisiones estratégicas con más información -con un mejor caso de negocio- en lugar de decir simplemente: "Esto es lo último. Vamos a ponerlo". Empiezas a ser más estratégico sobre cómo gestionar tu cartera tecnológica, tu cartera de aplicaciones, tu cartera de información. 

También conectamos con el espacio DevSecOps. Así que el módulo ágil es increíblemente potente para gestionar el trabajo de tipo scrum para manejar epopeyas e historias y ser capaz de impulsar parte de ese trabajo de desarrollo. Y lo mejor es que, si utilizas muchas epopeyas, estas pueden entrar en nuestro espacio de consideración SPM, y podemos tener nuestros casos de negocio con ellas y nuestro rendimiento de las mismas, al igual que hacemos con nuestros proyectos.

Sean Dawson: Por último, también te preguntaré esto: ¿Hay algo más que nos hayamos perdido? Pero quería volver y destacar una cosa: ¿Hay algo más que compartirías para aquellos propietarios de plataformas que realmente quieren servir en ese papel de socio de transformación digital para la organización?

Hemos hablado de pequeñas oportunidades con SPM, pero ¿qué le gustaría destacar de todo esto? Llevarlos al siguiente paso. 

Matt Soccio: Me gustaría que los propietarios de la plataforma comprendieran que ServiceNow es su ERP para la información de gestión. Si la gente dice que quiere una toma de decisiones basada en datos, ServiceNow en toda la plataforma puede obtener sus flujos de trabajo, sus RR.HH., sus TI, algunos de sus mayores gastos de personal y procesos. Ahora puede empezar a obtener esos datos en un solo lugar, y puede responder realmente a la pregunta: "¿Vemos nuestros datos como un activo estratégico?". Y ServiceNow está ahí tocando la campana: "¡Podemos ayudarle con eso!". Y si empiezan a cambiar el enfoque de un sistema de tickets o una mentalidad de tickets al activo estratégico que tenemos en los datos. Y aquí es donde realmente tomamos nuestras decisiones basadas en datos con análisis de rendimiento en todos los aspectos de la plataforma, con estos nuevos espacios de trabajo en los que ServiceNow está invirtiendo. Es realmente el lugar al que acudir para plantear las preguntas sobre "¿Cómo estamos funcionando? ¿Qué aspecto tendremos en el futuro?". Y si los propietarios de la plataforma pueden empezar a conseguir esos temas de conversación y hacer que el caso de negocio, van a encontrar que están en diferentes reuniones que con el director de mesa de servicio o el director de ingeniería y cosas por el estilo. 

Sean Dawson: Ese es nuestro tiempo por hoy, Matt. Muchas gracias de nuevo por el tiempo que has dedicado a nosotros y a nuestros oyentes. Realmente lo aprecio. Ha sido una gran conversación. 

Matt Soccio: Me encantó, Sean. Estaré encantado de hablar contigo cuando quieras, tío. Muchas gracias por recibirme.

Sean Dawson: Es bueno saberlo. Y, de nuevo, para los oyentes, una vez más, gracias por ver, escuchar, como sea que estén viendo esto o consumiendo la información que proporcionamos en el Distillery Podcast. Además, si eres tan amable de puntuarnos, darnos un like, suscribirte, lo que sea. Háganos saber cómo lo estamos haciendo. Y de nuevo, que tengan un buen día. Cuidaros. Hasta luego.