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¿Desfase de talentos? Optimizar los servicios operativos de ServiceNow

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Su anfitrión:

Sean Dawson

Nuestro invitado:

Félix Ortiz

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Félix Ortiz, Gestor Principal de Programas y Director de Transformación de Programas Operativos de Cask, comparte su amplia experiencia en la gestión de plataformas ServiceNow. Descubra los retos comunes a los que se enfrentan los propietarios de plataformas, desde los problemas de personal hasta las limitaciones de las opciones de externalización tradicionales. Descubra las ventajas de mantener un backlog de 90 días y aprenda a gestionar de forma proactiva la demanda entrante. Sumérjase en el papel fundamental de la gobernanza de la plataforma y explore cómo Disciplined Agile puede respaldar la mejora continua. Tanto si decide gestionar sus operaciones de ServiceNow internamente como si prefiere recurrir a expertos externos, este episodio le proporcionará las estrategias necesarias para optimizar sus servicios operativos.

Sean Dawson: Hola de nuevo, y bienvenidos al Podcast de la Destilería de Barriles, donde liberamos todo el potencial de ServiceNow con ideas de expertos y estrategias prácticas, sólo aquí en el Podcast de la Destilería de Barriles. Hoy está conmigo Félix Ortiz, que es nuestro principal gestor de programas y director de transformación de programas operativos.

Tengo ese derecho. ¿Verdad, Félix? 

Félix Ortiz: Sí. Programa operativo es la forma más fácil de decirlo: director de programas operativos. 

Sean Dawson: Impresionante. Y normalmente no hacemos esto, pero me encantaría que dieras una pequeña introducción rápida de ti mismo y tus antecedentes. 

Félix Ortiz: Llevo más de 17 años en el ecosistema de ServiceNow. Empecé como uno de los primeros en adoptarlo, como director de una biofarmacéutica donde lo implantamos en casa. ServiceNow ni siquiera tenía letras en sus nombres cuando empecé con ese producto. Me pasé a la consultoría, donde trabajé durante varios años como arquitecto de soluciones de soporte preventa. Pasé a ventas durante tres años.

Como pueden ver, he pasado por muchas cosas a lo largo de mi carrera, todas ellas en torno a ServiceNow. Y durante los últimos seis años, más o menos, he estado en servicios compartidos, servicios gestionados, servicios operativos de una manera u otra en un papel de director. 

Sean Dawson: Sí, sí. Sí. Yo también salté de un lado a otro. Yo estaba en realidad haciendo el trabajo y luego en ventas y marketing. Salté de un lado a otro. Así que puedo apreciar totalmente tus antecedentes. Pero gracias por venir y tomarte el tiempo. 

Hoy queremos hablar de los servicios operativos y profundizar un poco en ellos. Desde tu punto de vista, ¿a qué se enfrentan la mayoría de los propietarios de plataformas a la hora de gestionarlas? 

Félix Ortiz: La ironía de las ironías es que cuando la gente o las organizaciones establecen una decisión o toman la decisión de implantar ServiceNow, tienden a descuidar que, una vez que ServiceNow está hecho, que tienen mucho trabajo por hacer.

Es sólo el principio del viaje. Muchas organizaciones llegan a ese punto de su viaje y dicen: "Bueno, ¿qué voy a hacer para apoyarlo? ¿Y cómo voy a apoyarlo?" Y lo abarca todo, ¿verdad? Gira en torno a tomar la demanda de su base de clientes. Es estabilizar el entorno. Ellos mismos reciben demandas de ServiceNow en términos de actualizaciones y parches. Y por no hablar de la agitación de la entrada y salida de sólo tiene que hacer los formularios de informes y de otra manera. 

Eso suele ser -por simple que parezca- una tarea en sí misma, que crece exponencialmente una vez que se implanta la solución. Y la mayoría de las organizaciones no se quedan con una sola parte de ServiceNow. Eso no se hace. Así que a medida que crecen con ServiceNow, de repente, se dan cuenta de que tienen mucho de lo que ocuparse desde una perspectiva operativa. Muchas veces lo subestiman. 

Sean Dawson: ¿Dónde cree que la escasez de talentos plantea problemas a los clientes en estos momentos? 

Félix Ortiz: En torno a muchas de las áreas especializadas -CSM, RRHH, operaciones de seguridad-, ITSM se ha convertido en un nombre común para la mayoría de las organizaciones. Y ahí es donde están muchos de los puntos fuertes desde el punto de vista de la reserva de talento. Pero incluso eso se ha vuelto difícil. Como ServiceNow ha evolucionado y las cosas se han vuelto más complejas, muchas de las especializaciones en torno a las integraciones, las capacidades de autoservicio, el liderazgo de pensamiento en torno a cómo aprovechar ServiceNow desde una perspectiva de automatización, es ese tipo de talento el que es realmente difícil de encontrar. 

Sean Dawson: Sí. Y cuando lo piensas, o traes gente o intentas traer talento. ¿Ves algún problema con las opciones tradicionales de subcontratación?

Félix Ortiz: Sí. El más común es el aumento de personal. Cuando piensas en ese escenario y en lo dinámico que es ServiceNow, la forma más sencilla de decirlo es que traes a alguien para un problema, pero luego, a medida que evolucionas en ServiceNow, esa persona deja de ser capaz de proporcionarte el valor que esperas de inmediato, o te obliga a cambiar de personal, lo que en sí mismo es un reto. Así que, desde una perspectiva de consultoría, eso solía funcionar cuando no se trataba de algo tan dinámico o evolutivo como ServiceNow en la forma en que madura su plataforma.

Sí, ese es el mayor problema en mi opinión. 

Sean Dawson: Sí. Y luego, porque estamos hablando de la dotación de personal y el tipo de mantener la plataforma en marcha y obtener ayuda, es a menudo que queremos-por lo general recomendamos que la gente tiene una reserva de 90 días de profundidad. Pero ¿por qué es importante tener una cartera de pedidos de 90 días?

Félix Ortiz: Por lo tanto, la lente de los 90 días, como me gusta llamarla, es realmente uno de esos escenarios que ayudan a las organizaciones a establecer un objetivo para lo que quieren lograr en esas ventanas. Se habla mucho de la planificación estratégica a dos, tres y cinco años vista. 

Bueno, las cosas cambian demasiado y demasiado rápido en ese mundo de cosas para tratar de evolucionar un viaje alrededor de ServiceNow que está tan lejos. Ahora, puedes hacerlo a un nivel muy macro, seguro. Pero la realidad es que lo más importante es tomarlo en un trozo razonable y digerible, como 90 días. Tratar de establecer un objetivo para tener un backlog de 90 días de trabajo. Eso significa que los requisitos deben ser realmente examinados y estar listos para ser consumidos por los clientes, y establecerlo en un plazo de 90 días. Eso aporta mucho valor a una organización en términos de poder planificar y organizar qué tipo de talento necesita y cuándo lo necesita.

También ayuda a alinear el negocio que, por lo general, terminamos teniendo que unirse a nosotros cuando tienen sus "trabajos de día" también, ¿verdad? Así que esto ayuda en la planificación y organización de eso también. 

A la inversa, en una organización como la nuestra, esto nos ayuda a ayudarles, porque cuando tienen un talento para el que no tienen los conocimientos especializados, o tienen una necesidad que simplemente está fuera de su campo de acción, podemos trabajar con ellos de forma proactiva en lugar de reactiva en la dotación de personal y apoyarles frente a ese objetivo. 

Sean Dawson: Sí. Eso me llama mucho la atención, cuando piensas en qué tipo de talento y dónde utilizarlo. Porque hay muchas veces -estoy seguro de que has tenido estas conversaciones- en las que saben que necesitan ayuda, pero no saben a quién traer. Pudieron ayudar a responder a eso, pero es genial para ellos tener esa lente de 90 días y saber dónde y qué hacer y a quién traer. Es una forma estupenda de hacerlo. 

Entonces, ¿cómo se puede gestionar proactivamente la demanda entrante?

Félix Ortiz: Así que hay muchas formas de hacerlo. Uno de mis antecedentes es en Agile. Soy un Disciplined Agile senior scrum master. Y a través de esa experiencia, me permite ser capaz de adaptar Agile para alinearse con las necesidades de un cliente. Esto se traduce en que hay multitud de formas de reunir la demanda. Y la forma de gestionar esa demanda es, en última instancia, la forma de gestionar el crecimiento de la cartera de pedidos. Porque ahí es realmente donde el caucho se encuentra con la carretera en términos de la lente de 90 días. Creo que muchas organizaciones saben cómo tomar un requisito definido y llevarlo a producción. Y hay una multitud de maneras de hacer eso también. 

Pero el mayor ejercicio tiene que ver con poner sobre la mesa el tipo adecuado de consultoría y conversaciones sobre qué tipo de demanda hay, cómo priorizarla, si es algo que se debe hacer o no -sólo porque se pueda hacer algo en ServiceNow no significa que se deba hacer- y luego, en última instancia, ponerlo en un backlog de 90 días de profundidad. 

La ironía de todas las ironías es que en un requisito específico y un flujo lineal, eso es realmente fácil de hacer. El reto es que cuando se acumulan a lo largo de los 90 días de planificación, se convierte en un problema realmente serio de priorización y organización, y también se convierte en un problema de tomar la nueva demanda que entra y tratar de alimentarla en esa ventana.

Intentar que esos 90 días sean lo más parecidos posible a 90, si eso tiene sentido, es el reto. 

Sean Dawson: De acuerdo. Habías mencionado algo que deberías o no deberías hacer dentro de la plataforma. Y eso me lleva a empezar a pensar en la gobernanza de la plataforma y el establecimiento de prioridades. Pero, ¿cómo establecerías eso en tu plataforma?

Félix Ortiz: Así que, irónicamente, no tiene nada que ver con la plataforma y sí con la forma de gestionar a las personas. Porque cuando se piensa en la gobernanza y se piensa en los requisitos, las exigencias pueden venir de cualquier parte. Pero tener la estructura adecuada, tener el liderazgo adecuado en las áreas adecuadas -por poner el ejemplo del gestor de incidentes, problemas y cambios, volviendo a la nomenclatura ITIL de la vieja escuela, y de los propietarios de procesos-, hacer que sepan cuáles deben ser los procesos y cómo quieren que sean esos procesos dentro de una organización y, a continuación, actuar como ese filtro para decir: "Mi cliente quiere X. Eso no satisface mis necesidades. Así que di no". Por alguna razón, decir no a veces también es un problema. 

Así que hay que pasar por el proceso de canalización de toda esa demanda, examinándola a través del proceso adecuado, a través del proceso, la gobernanza y las revisiones. Y luego, en última instancia, se llega a la situación en la que se tienen todos estos requisitos, todos de áreas competidoras de la empresa, y es necesario llegar a un consenso sobre cuál tiene prioridad sobre el otro. 

Sean Dawson: Y tú habías mencionado algo antes, pero quería preguntar a la audiencia para que lo entiendan, ¿qué es Disciplined Agile, y cómo apoya la mejora continua?

Félix Ortiz: Disciplined Agile es una metodología ágil establecida por el PMI (Project Management Institute), que básicamente toma lo mejor de todos los diferentes tipos de Agile (Kanban, Agile Scrum, SAFe) y lo pone esencialmente en una bolsa mágica de trucos. (Pero la clave es que te permite comprender las mejores herramientas disponibles desde una perspectiva ágil y aprovecharlas para los distintos tipos de trabajo que realizas. 

Así que Disciplined Agile tiene una estructura en torno a los proyectos. Disciplined Agile tiene una recomendación en torno a los programas operativos. Y tienen alrededor de siete u ocho marcos que utilizan todas las herramientas de Disciplined Agile como base de partida. Cuando te unes a una organización, comienzas un proyecto de cualquier tipo, comienzas un programa operativo de cualquier tipo, una de las primeras cosas que haces es alinear el marco Disciplined Agile con las necesidades del negocio. Conseguir algo en términos de consenso en cuanto a lo que quieres hacer y cómo quieres hacerlo y correr con ello desde allí. 

Sean Dawson: Impresionante. Para terminar, siempre me gusta preguntar, ¿hay algo que no hayamos tratado y que te gustaría compartir con aquellos que buscan servicios operativos o quieren saber más al respecto?

Félix Ortiz: Creo que lo más importante es darse cuenta de que hay dos maneras de ayudar a un cliente. Y Cask trata en gran medida de estar a su altura. Tanto si necesita una organización que gestione realmente todo el ciclo de vida de la demanda a la entrega y se ocupe de las cosas desde una perspectiva de nivel uno, nivel dos, nivel tres y mejora de VAU más gobernanza, como si sólo necesita complementar un equipo con potencia de fuego que apoye a un equipo existente, ya sea un grupo o individuos, podemos hacerlo. Pero en última instancia, todo lo que hacemos dentro de nuestros servicios gira en torno al marco ágil disciplinado y la alineación con las necesidades de su negocio para ofrecer servicios operativos.

Sean Dawson: Impresionante. Bueno, gracias de nuevo, Félix, por el tiempo -sé lo ocupado que estás- y por dedicar tiempo a los oyentes. Y hablando de los oyentes, quiero pedirles que me gusta y suscribirse y por favor nos proporcionan cualquier sugerencia, cualquier cosa que usted quiere ver. Y nos vemos de nuevo en el próximo Podcast de Cask Distillery.

Cuídense. Adiós.

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