Traduzir sua visão e suas metas em um roteiro estratégico e prático: Parte 1

SEAN DAWSON: Olá, seja bem-vindo ao podcast Cask Distillery, onde revelamos todo o potencial do ServiceNow, com insights de especialistas e estratégias práticas, somente aqui no Cask Distillery Podcast.

Sou seu anfitrião, Sean Dawson, arquiteto de clientes da Cask também. Tenho comigo Megan Harter, que é diretora de transformação de programas empresariais. Ela tem mais de 20 anos de gerenciamento de projetos de tecnologia para transformação de programas estratégicos, é especialista em ITIL e faz isso há mais de 20 anos.

Então, muito obrigado, Megan, por reservar um tempo de sua agenda e se juntar a nós aqui no podcast hoje.

MEGAN HARTER: Obrigado por me receber, Sean. Isso é ótimo.

O que é um roadmap?

SEAN: Então, achei que seria uma boa maneira de começar com isso: "O que é um roadmap?" Peguei uma lista, e há muitos roadmaps diferentes: Há roadmaps de ciclo de vida de tecnologia, roadmaps de projeto, roadmaps de capacidade, roadmaps de cenário. De que tipo de roadmap estamos falando aqui?

MEGAN: Portanto, hoje, vamos nos concentrar em algo chamado roteiro estratégico ou roteiro de abordagem baseado em resultados.

Estamos realmente analisando o alinhamento com o que talvez esteja acontecendo em sua organização, que são lacunas ou, você sabe, metas estratégicas que você pode ter que alinhar a uma estratégia corporativa ou a metas departamentais, estratégia de CIO, estratégia de RH, qualquer coisa desse tipo, e realmente focando primeiro no estado final. 

Trabalhamos quase que de trás para frente em termos do que você quer resolver ou de onde quer chegar para um destino e, em seguida, descobrimos a que pontos você precisa chegar para realmente atingir essas metas de forma significativa e, então, montamos uma estratégia em torno desse tipo de realização de valor em termos de como você saberá quando chegou lá? Como isso realmente se parece para sua organização e quando você pode esperar ver alguns desses resultados?

A tecnologia subjacente a isso é uma peça secundária, mas o foco real é onde a sua organização quer chegar e, você sabe, esse tipo de abordagem cuidadosa de como você quer chegar lá para resolver esses problemas.

SEAN: OK.

Perfeito.

Então, basicamente, se você analisar tudo em detalhes, o foco é a necessidade do negócio e, em seguida, mapear isso para a tecnologia.

Mas transformando isso em um roteiro que se estende por trimestres, anos - o que quer que seja, não importa - ele se estende por uma linha do tempo, na verdade.

Estou entendendo bem?

MEGAN: Sim, é exatamente isso.

SEAN: Perfeito.

Por que ter um roadmap estratégico?

SEAN: Bem, com isso em mente, por que é importante ter um roteiro estratégico?

MEGAN: Portanto, se você estiver pensando apenas em tecnologia e estiver olhando apenas para o que pode estar à sua frente do ponto de vista do licenciamento ou para componentes específicos de uma determinada tecnologia, poderá perder partes desse aplicativo específico ou até mesmo outros aplicativos que podem ser holísticos e mais adequados para que sua organização chegue aonde realmente deseja.

Sabe, já ouvi alguns clientes dizerem que tiveram uma implementação apesar da estratégia, certo, ou no lugar de uma estratégia difundida, em que podem ter feito muitos trabalhos diferentes, mas não chegaram a lugar algum.

Eles simplesmente marcaram uma caixa e disseram: "Bem, compramos isso, devemos implementá-lo". Mas, na verdade, não pensaram, sabe, por que estavam implementando ou como poderiam otimizar seus negócios, ou talvez agilizar processos, ou reduzir o tempo de processamento, ou reduzir o número de cadeiras giratórias, ou qualquer outra coisa que vemos os clientes realmente se esforçando para alcançar a partir de uma perspectiva de negócios e entendendo por que isso é importante para sua organização.

Você sabe, qual é o caso de negócios para realmente querer fazer essas coisas específicas em uma abordagem holística do tipo visão geral, em vez de apenas: "Ah, bem, hoje vamos fazer, você sabe, gerenciamento de incidentes e no próximo ano vamos fazer RH". Por exemplo, como todas essas peças se encaixam e por que você deveria se preocupar com isso?

E, com sorte, você está conseguindo a adesão da organização em relação à importância desses diferentes projetos para que todos entendam por que, não apenas por que eles são importantes, mas também como isso poderia afetar seu trabalho e seu dia a dia de forma positiva, em vez de simplesmente dizer: "Ah, isso é outra coisa que temos de fazer", certo?

E, às vezes, isso atrapalha as pessoas em seus trabalhos diários, certo? Esse é realmente o trabalho diário delas. Tornar seu negócio excelente, e como podemos ajudá-las a chegar lá. Esse é realmente o ponto crucial da questão.

SEAN: Sim.

E você, você meio que chamou a atenção para algo que me fez pensar.

Sempre usei o termo "me encurralar", ou seja, não quero que você se encurrale.

Você falou sobre a implementação sem estratégia.

E realmente, para mim, já vi muitas organizações começarem a seguir um caminho e, quase tarde demais, descobrirem que, caramba, nós nos prendemos a ele. Agora estão procurando refatorar, ou reimplementar, ou não conectaram algo.

Portanto, agora eles precisam seguir caminhos diferentes.

Esse é um ponto muito bom.

Começando com um roteiro estratégico

SEAN: Então, para as organizações que não estão familiarizadas com isso, como elas podem iniciar o processo de roadmapping estratégico e, talvez, quem precisa estar envolvido nesse processo?

MEGAN: Com certeza.

Portanto, nos roadmaps estratégicos mais bem-sucedidos, tivemos algum tipo de patrocínio de alto nível das partes interessadas executivas ou, pelo menos, interesse no produto final. Às vezes, trabalhamos com diferentes clientes que, em seguida, levam essas coisas à sua liderança sênior como um caso de negócios para prosseguir.

Mas é sempre muito bom ter uma parte interessada sênior engajada. Não precisa ser necessariamente um executivo de nível C, sabe, mas alguém que tenha alguma influência e, imagino, apoio organizacional, certo, em termos de - sua opinião é importante em sua organização.

Se você puder contar com o apoio de alguém assim em sua organização para trabalhar em algo como isso, o resultado será um pouco mais duradouro. Você ganha um pouco mais de tração.

É preciso tempo e comprometimento em termos de estar disposto a mergulhar nas diferentes áreas que podem ser um problema ou onde sua organização está com dificuldades e ser capaz de descobrir isso.

É preciso honestidade, certo?

É preciso ser capaz de olhar para si mesmo com uma lente objetiva e dizer: "É, sabe, não somos realmente bons nisso" ou "Estou ouvindo o mesmo tema em toda a nossa organização" e aceitar o fato de que sua organização provavelmente tem algumas lacunas e, sabe, lugares onde poderia amadurecer, e isso não é necessariamente uma fraqueza ou significa que sua organização está falhando.

Isso significa apenas que essas são as oportunidades nas quais você pode se agarrar e conseguir crescer enquanto trabalha para isso.

No entanto, os fatores críticos aqui são o tempo, o comprometimento com os recursos e a capacidade de executar algo assim, bem como a habilidade organizacional de reunir algo assim e ser capaz de ver e ler os temas e entender para onde se deve ir.

SEAN: Sim, isso é ótimo.

Obrigado por isso.

Roadmaps técnicos versus estratégicos

SEAN: E então, você sabe, eu aludi a isso anteriormente quando falamos sobre os diferentes tipos de roteiros.

Mas, pelo que estou vendo, é possível obter um roteiro técnico e um roteiro estratégico, e como eles se diferenciam e se combinam?

MEGAN: Sim, eles podem se unir. Um roadmap técnico realmente destaca as partes da tecnologia que darão suporte a um roadmap mais estratégico.

Nos melhores roteiros em que trabalhei, nem sequer falamos de tecnologia até o final, certo?

Entendemos quais problemas queremos resolver, quais resultados queremos alcançar e como saberemos que chegamos lá?

Em seguida, damos uma olhada no portfólio de aplicativos que um cliente pode ter.

Sabe, muitas vezes, quando trabalhamos com a Cask, estamos analisando a plataforma ServiceNow e como ela pode resolver e ser uma espécie de tecnologia de base que se integra ao roteiro estratégico.

Mas não entramos nisso com a mentalidade de que "OK, precisamos de ITSM e ITOM e ITM e, talvez, um pouco de SPM depois". Nós realmente analisamos os componentes da plataforma e como podemos executá-los depois que o roteiro estratégico estiver pronto.

Mas a parte tecnológica é igualmente importante, porque se você não tiver a tecnologia, não terá o canal para o sucesso, certo?

Você precisa ter algo que combine tudo isso em uma perspectiva tecnológica.

E pode haver aplicativos externos que precisem interagir de alguma forma para realmente atingir seus objetivos ideais.

E ter tudo isso em um único quadro pode realmente ajudá-lo a redigir seu caso de negócios e a entender o que a organização vai obter com isso e, muitas vezes, a obter a adesão, o orçamento ou algo do gênero para poder executá-lo.

SEAN: Muito bem, muito bem.

Evitar a sobrecarga do roadmap

SEAN: Então, agora que estamos falando de um roteiro técnico estratégico, imagino e, e também já vi isso pessoalmente.

Não preciso imaginar e já vi isso: os roteiros podem ficar bem grandes, principalmente quando você começa a sobrepor o lado técnico.

Com base em sua experiência, como você recomendaria evitar a sobrecarga de roteiros e como obter equilíbrio e o que você precisa com isso.

Qual é sua opinião sobre isso?

MEGAN: Acho que você precisa realmente entender onde sua organização está hoje e a quantidade de recursos, sejam eles financeiros ou de pessoal, que você pode redirecionar para um esforço de transformação.

Muitas pessoas conhecem aquele ditado que diz que seus olhos são maiores que sua barriga, certo?

E você acaba levando muito mais jantar do que acha que pode comer, porque parece muito bom.

Vemos isso muitas vezes, certo?

Como se as pessoas mergulhassem de cabeça: "Sim, quero fazer tudo agora mesmo, isso vai ser ótimo! Vamos fazer tudo até o final do ano". E, de repente, elas veem o que isso exige e pensam: "Ah, claro. São muitas sessões de trabalho em que minhas três partes interessadas terão de participar ao mesmo tempo". Portanto, trabalhar com, essa é uma das vantagens de trabalhar com um parceiro como a Cask, pois podemos ajudá-lo a analisar sua organização e as diferentes partes do trabalho que precisam ser realizadas para alcançar esses resultados e, em seguida, montar uma estratégia de execução que corresponda à sua organização.

Existem algumas organizações que estão preparadas e prontas para trabalhar e podem assumir um compromisso com várias correntes de trabalho e alocar recursos em tempo integral para isso.

Mas há muitos, muitos, muitos outros que não conseguem fazer isso, certo?

E onde eles verão o maior impacto e como podemos garantir que cada componente realmente reflita o que eles precisam naquele momento e que esses recursos estejam concentrados nas coisas certas.

Às vezes parece chato, sabe, alguns desses trabalhos básicos podem parecer: "Meu Deus, por que temos que fazer isso agora?"

Mas quando você chega mais tarde e percebe que estabeleceu essa base realmente sólida e que as pessoas entendem, você sabe, as funções e responsabilidades, o processo e os componentes tecnológicos além disso, quando você amadurece mais nesses processos, não precisa revisitá-los constantemente.

É uma espécie de nova maneira de trabalhar.

Essas são algumas das coisas com as quais podemos realmente ajudar em termos desse plano de execução e seu roteiro pode ter seis meses, cinco anos ou mais.

Reavaliar isso constantemente e certificar-se de que está obtendo a tração esperada.

E se a resposta for que não estamos, ou, sabe, as pessoas estão sendo constantemente afastadas - mais uma vez, algo parecido com a questão da honestidade, ser capaz de dar uma olhada objetiva em si mesmo e entender onde estão suas deficiências.

E você pode fechá-los com um parceiro ou pode fechá-los, sabe, internamente, mas refletindo sobre a realidade e sendo capaz de trabalhar com a situação em que se encontra e tendo um parceiro que esteja disposto a encontrá-lo onde você está e criar um plano que possa levá-lo exatamente aonde você precisa ir.

SEAN: Sim.

Gerenciar um roteiro em todos os fluxos de trabalho

SEAN: E então, quando nós, quando eu, enquanto você falava, estava pensando em, você sabe, sobrecarga e eu podia ver isso acontecendo, não apenas do ponto de vista estratégico e técnico, mas quando começamos a adicionar fluxos de trabalho, porque você sabe, o ServiceNow é uma plataforma enorme. Já falamos antes no podcast sobre como obter o máximo de valor da plataforma.

Portanto, você deve iniciar essas conversas sobre valores com outros grupos.

Mas, do ponto de vista do roteiro estratégico, como você recomendaria o gerenciamento de vários fluxos de trabalho?

Por exemplo, sei que há um pouco de, continuo ouvindo um tema de um pouco de OCM ali.

Há um gerenciamento de mudanças organizacionais.

Eu sempre digo: "Quem, o quê, onde e por quê", para que todos saibam o que está acontecendo.

Mas o que você acha de gerenciar o nível estratégico em vários fluxos de trabalho em um roadmap estratégico?

Alguma opinião sobre isso?

MEGAN: Sim.

Portanto, algumas das coisas que vi serem bem-sucedidas nesse espaço são ter os componentes do roteiro não necessariamente mapeados para uma peça específica da plataforma e, em seguida, ajudar essas áreas funcionais a saber como seus componentes se encaixam no panorama geral da perspectiva do cliente.

E então, mais ou menos, a ideia de um - vou chamá-lo de arquiteto estratégico por falta de um termo melhor no momento. Alguém que realmente se senta ao lado de alguém como eu e fornece a camada de supervisão técnica e governança em todo o programa em uma capacidade de liderança técnica, certo, onde eles entendem o quadro geral, eles não estão solucionando componentes individuais, mas eles se certificam de que todos que estão entendem como todas essas peças diferentes se encaixam e onde essas dependências se encontram e oh, estamos fazendo algo no ativo que vai impactar alguns dos trabalhos que estamos fazendo no ITOM, certo?

Por exemplo, vamos nos certificar de que estamos sequenciando essas coisas adequadamente e que esses arquitetos ou consultores de processos de negócios estejam conversando regularmente para que planejem o andamento de seu trabalho e entendam o panorama geral o máximo possível.

Acho que não é possível fazer um programa com vários fluxos de trabalho, estratégico ou não, sem que os diferentes componentes entendam como seus corpos de trabalho afetam uns aos outros e tenham essas funções no topo para garantir que essas conversas estejam acontecendo.

Muitas vezes, nos concentramos apenas na pequena caixa em que estou trabalhando como especialista em toda a plataforma, certo?

Por exemplo, vou apenas fazer meu trabalho e isso será bom.

Mas quando você entra nesses programas de múltiplos fluxos de trabalho, você está realmente olhando para uma máquina e as coisas, sabe, elas têm que trabalhar juntas.

E há componentes que estão, sabe, impactando diretamente uns aos outros, e é preciso garantir que alguém esteja ajudando a conduzir essas conversas e a pintar esse quadro para que não seja uma surpresa e todos saibam o que está por vir.

E o cliente também entende, de certa forma, como essas peças se encaixam.

Assim, à medida que operacionalizam esses diferentes componentes, eles realmente sabem como sua organização é arquitetada.

Porque, ao passar para as operações, eles terão os mesmos tipos de interações entre os componentes da plataforma, da mesma forma que fazemos durante a fase de implementação.